2011年的最終統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，汽車制造商日本豐田汽車公司（Toyota Motor）已經(jīng)從世界排名首位下滑至第三位，產(chǎn)量居通用汽車（General Motors）和大眾汽車（Volkswagen）之后。這一結(jié)果并不出人意料。過去三年間，豐田公司遭遇了一系列天災(zāi)人禍，甚至使豐田舉世聞名的偏執(zhí)主義傾向似乎也帶上了樂觀主義的積極色彩。公司遭遇的最近一次打擊源自日元升值，堅(jiān)挺的日元讓豐田所有本土產(chǎn)品成本上升，進(jìn)而從根本上對(duì)公司利潤(rùn)率造成了沖擊。
《汽車新聞》（Automotive News）雜志11月刊預(yù)測(cè)豐田即將面臨更多的“不幸”，比如“銷售額下滑，泰國(guó)洪災(zāi)影響持續(xù)存在，潛在客戶群購(gòu)買意向出現(xiàn)搖擺”等等。
豐田遭遇這一切的時(shí)候，統(tǒng)領(lǐng)全局的是一位天生注定要登上公司總裁寶座的年輕人，但他在危機(jī)管理方面并無多少經(jīng)驗(yàn)。他就是豐田公司創(chuàng)始人之孫——豐田章男。過去十年里，豐田公司一直由職業(yè)經(jīng)理人打理。其間，豐田章男不動(dòng)聲色地沿著企業(yè)內(nèi)部晉升階梯拾級(jí)而上。2009年，他臨危受命，出任公司總裁，一上任就必須立刻著手處理全球范圍業(yè)務(wù)衰退、大規(guī)模召回以及嚴(yán)重的海嘯危機(jī)等難題。汽車產(chǎn)量嚴(yán)重跳水，公司最重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——高品質(zhì)聲譽(yù)也行將喪失。豐田章男在美國(guó)國(guó)會(huì)公開道歉，隨后全美都在YouTube上看到了他落淚致歉的視頻。豐田公司在美國(guó)市場(chǎng)的份額也下跌不少。2009年底，豐田的市場(chǎng)份額還高居18.3%，2011年就已經(jīng)一路跌至12.9%。競(jìng)爭(zhēng)者借由豐田召回事件這一機(jī)會(huì)大力唱衰，聲稱一度被汽車業(yè)界認(rèn)為勢(shì)不可擋的豐田而今已淪為平庸的配角。
但我也聽到了不同的聲音。有觀點(diǎn)認(rèn)為豐田公司極好地應(yīng)對(duì)了海嘯危機(jī)，召回事件也對(duì)其敲響了警鐘，從而改變了其原先志得意滿的心態(tài)。這位新總裁本人極為重視公司產(chǎn)品，在他的大力推動(dòng)下，公司與客戶的關(guān)系得到了良好地重建。
密歇根大學(xué)（the University of Michigan）的杰弗瑞萊克是一位研究豐田公司的頂尖學(xué)者，他告訴我：“豐田章男讓公司重新獲得了活力。他承諾要做一位離實(shí)際工作前線最近的總裁。”
豐田章男更頻繁地前往美國(guó)，以激勵(lì)經(jīng)銷商，并親自解決雷克薩斯（Lexus）品牌業(yè)績(jī)低迷的問題。獨(dú)立調(diào)查結(jié)果顯示，豐田在質(zhì)量和價(jià)值方面的聲譽(yù)正逐步恢復(fù)。2012年，豐田將推出19款新車型和重新設(shè)計(jì)的車型。數(shù)量之大，超乎尋常。新推出的車型顯示，普銳斯（Prius）混合動(dòng)力車產(chǎn)品線得到了大力擴(kuò)展，豐田快車似乎已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，誓要重拾往昔的發(fā)展勢(shì)頭。
豐田公司在危難時(shí)機(jī)的指導(dǎo)原則之一是genchi genbutsu，即“親自到現(xiàn)場(chǎng)查看”。我追蹤豐田公司已有20余年。因此，為了親自了解這些變革對(duì)于豐田的意義所在，我赴加利福尼亞和紐約采訪了數(shù)位豐田公司高管，隨后又飛赴日本。
豐田經(jīng)歷的所有困境中，沒有什么比2009-2010年的召回危機(jī)更嚴(yán)重的了。當(dāng)時(shí)有報(bào)告稱，由于汽車失去控制、剎車失靈而引發(fā)駭人聽聞的事故，其中有些事故甚至造成了人員傷亡的慘劇。最終公司召回了800多萬輛豐田車和雷克薩斯，相當(dāng)于公司一年的產(chǎn)量。獨(dú)立調(diào)查結(jié)果最終顯示，豐田汽車并不存在機(jī)械或者電力方面的缺陷，只有一些地墊放置錯(cuò)誤、加速器踏板粘滯以及駕駛員操作失當(dāng)方面的原因，但調(diào)查結(jié)果也暴露了公司文化上的重大缺陷。豐田公司的管理依然沿襲了上世紀(jì)五十年代的模式。日本總部嚴(yán)格掌控著公司的每一個(gè)決策；美國(guó)市場(chǎng)就如同附屬國(guó)一般毫無自主權(quán)。如果美國(guó)的經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)汽車存在缺陷，他們不得不沿著一條復(fù)雜的官僚主義路徑來向日本總部反映問題，但在總部，他們常常遭遇到的是懷疑和提防。豐田一直擔(dān)心患上“大企業(yè)病”，但最終它還是沒能逃脫這樣的命運(yùn)。
消費(fèi)者對(duì)豐田汽車的信心大降，公司上層也深受震動(dòng)。負(fù)責(zé)豐田汽車北美市場(chǎng)銷售和管理的稻葉良睍告訴我：“我們意識(shí)到，公司并非如我們所想的那樣，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越我們的競(jìng)爭(zhēng)者。過去我們有些太自以為是。”豐田開始建立更迅速的反應(yīng)機(jī)制。當(dāng)時(shí)，雷克薩斯多功能車中發(fā)現(xiàn)了一處缺陷，豐田在短短八天之內(nèi)就組織召回。但豐田對(duì)于向美國(guó)市場(chǎng)授予更多管理權(quán)限仍比較猶豫。豐田沒有指派一人全權(quán)負(fù)責(zé)北美市場(chǎng)的運(yùn)作，而是依然保持了傳統(tǒng)的匯報(bào)制度。公司在加利福尼亞南部的大規(guī)模銷售業(yè)務(wù)以及在肯塔基州的大型制造總部仍然要向日本總部的相應(yīng)高管匯報(bào)。
正當(dāng)新的管理層試圖走出召回危機(jī)的陰影之時(shí)，豐田在3月份又經(jīng)受了一次艱難考驗(yàn)。當(dāng)時(shí)，日本發(fā)生的強(qiáng)烈地震和大規(guī)模海嘯使得公司生產(chǎn)陷入混亂。這場(chǎng)災(zāi)難破壞了日本北部的工廠，500多個(gè)零部件的供應(yīng)受到嚴(yán)重影響，而豐田公司又無法找到替代產(chǎn)品。位于豐田市（Toyota City）附近的一級(jí)準(zhǔn)時(shí)制供應(yīng)商并未受到直接影響，但位于北部的二級(jí)和三級(jí)供應(yīng)商情況如何，公司并不清楚。
豐田章男召集了位于日本的車身工程和動(dòng)力系統(tǒng)等部門總經(jīng)理，指示他們立即恢復(fù)生產(chǎn)，無需浪費(fèi)時(shí)間向上匯報(bào)。這一舉動(dòng)非同尋常。供應(yīng)商恢復(fù)生產(chǎn)之前，公司派出了一支由兩名工程師組成的團(tuán)隊(duì)奔赴各個(gè)供應(yīng)商工廠，以確定所需備用部件的類型和產(chǎn)地。根據(jù)萊克的統(tǒng)計(jì)，到4月份，供應(yīng)缺失的零部件數(shù)量下降到了150個(gè)；5月份，全部500個(gè)零部件中只剩下30個(gè)供應(yīng)不足。 豐田只用了計(jì)劃時(shí)間的一半，就解決了問題。但是萊克指出，公司損失的產(chǎn)量任然高達(dá)800,000，相當(dāng)于年產(chǎn)量的10%。公司本來計(jì)劃通過加班加點(diǎn)來彌補(bǔ)大部分差額，但泰國(guó)10月份的洪災(zāi)影響了約100家供應(yīng)商的生產(chǎn)，推遲了這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，公司在北美的存貨要到3月份之后才能補(bǔ)足。
我乘坐一架老舊的波音777客機(jī)，枯坐了14個(gè)小時(shí)才抵達(dá)日本。我不清楚此行能有何收獲。豐田確實(shí)遭遇了一系列厄運(yùn)，但我想弄清楚，這家機(jī)構(gòu)臃腫、官僚化嚴(yán)重的公司謀求變革的決心到底有多大。
我在東京逗留了一晚，之后乘坐新干線子彈頭列車來到日本第三大城市名古屋，車程1小時(shí)40分鐘。豐田公司在該市有幾棟寫字樓。我拜訪了豐田章男的重要顧問之一、豐田執(zhí)行副總裁布野幸利。布野幸利擁有哥倫比亞大學(xué)（Columbia）MBA學(xué)位，曾經(jīng)負(fù)責(zé)過美國(guó)市場(chǎng)的銷售業(yè)務(wù)。他告訴我，豐田公司已經(jīng)發(fā)生巨變。他通過翻譯告訴我：“（豐田章男）已經(jīng)對(duì)公司的管理模式進(jìn)行了大刀闊斧的改革。他的管理理念主要包含兩點(diǎn)，一是快速，二是靈活。傳統(tǒng)上來講，日本公司的管理模式是‘自下而上’的，降低了決策的速度。觀察其他公司，我們意識(shí)到公司需要在一定程度上采取‘自上而下’的模式，提高行動(dòng)速度。”
豐田章男將董事會(huì)人員縮減了一半，并削減了管理層級(jí)。布野幸利還透露了一個(gè)更為重要的動(dòng)向：豐田章男開始每周二早晨與他的五位首席顧問進(jìn)行非正式會(huì)晤，共同探討公司的運(yùn)作。他們的合作非常緊密，布野幸利稱之為“賽車維修站”式的管理。他們不準(zhǔn)備議事日程或者書面報(bào)告，而且要在現(xiàn)場(chǎng)做決策。“這六個(gè)人私下的交情也很深。所以基本上在會(huì)談中不會(huì)出現(xiàn)非常情緒化的或者激烈的辯論，因?yàn)槲覀儽舜酥住?rdquo;他們的行動(dòng)很迅速。豐田章男于2010年訪問了位于美國(guó)加州的電動(dòng)汽車制造商特斯拉汽車公司（Tesla Motors），隨后在某次周二晨會(huì)上就決定對(duì)該公司投資5,000萬美元。之后，豐田公司簽署協(xié)議購(gòu)買價(jià)值6,000千萬美元的特斯拉電池，它們未來將用于豐田全電動(dòng)新款車型RAV 4 crossover。
布野幸利還說，豐田章男還對(duì)公司的管理模式進(jìn)行了另一個(gè)重要變革。公司的傳統(tǒng)是對(duì)其高管進(jìn)行輪崗，所以銷售專家可能會(huì)被分配到采購(gòu)崗位上，產(chǎn)品工程師也有可能去制造崗位上工作?，F(xiàn)在他們都將留在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，這樣就能夠充分運(yùn)用自身的經(jīng)驗(yàn)。布野幸利用較為保守的語氣評(píng)價(jià)道：“這是非常美國(guó)式的做法，我還不知道他在巴布森（豐田章男曾在巴布森商學(xué)院學(xué)習(xí)）的學(xué)習(xí)經(jīng)歷對(duì)他目前的管理方式有何影響。但他現(xiàn)在的管理方式并不是典型的日本企業(yè)管理模式。” 事實(shí)證明，這種說法過于簡(jiǎn)單了。
第二天，我驅(qū)車40分鐘去豐田市拜訪豐田公司首席工程師內(nèi)山田武，他也是每周二晨會(huì)的參與者之一。1993年，內(nèi)山田武接受了公司元老給予的艱巨任務(wù)，開發(fā)了能夠省油一半以上的混合動(dòng)力車型。如今的他可稱作是“豐田普銳斯之父”。自1997年以來，普銳斯混合動(dòng)力車的銷量已經(jīng)超過300萬輛，并且已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)擁有多種車型的子品牌。
豐田章男正在公司推行“永遠(yuǎn)追求更好的汽車”這一理念，而內(nèi)山田武就是主力。很多年來，車迷們都在抱怨豐田汽車的設(shè)計(jì)感不足，只是把汽車當(dāng)成運(yùn)輸工具，使得現(xiàn)代汽車（Hyundai）等公司占據(jù)了設(shè)計(jì)方面的優(yōu)勢(shì)。內(nèi)山田武對(duì)這些批評(píng)意見表示認(rèn)可。他告訴我：“豐田公司的成長(zhǎng)可以說是建立在質(zhì)量、穩(wěn)定性、可靠性的基礎(chǔ)之上。跟競(jìng)爭(zhēng)者相比，我們?cè)谶@三方面都很優(yōu)秀。但自從受到2008年雷曼兄弟公司（Lehman）破產(chǎn)的打擊，我們的大宗銷售逐步下降。與以往的做法不同，我們需要讓產(chǎn)品外觀看起來更吸引人。目前我們已經(jīng)逐步加大了在高品質(zhì)內(nèi)飾設(shè)計(jì)方面的力度。”
外觀固然重要，但內(nèi)山田武也不會(huì)放棄豐田在綠色動(dòng)力車型領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)。今年春天，豐田將推出價(jià)值32,000美元的插電式普銳斯車型。他認(rèn)為，這將是將汽車從汽油動(dòng)力制約中解放出來的最佳短期解決方案。這款插電式汽車與常規(guī)的混合動(dòng)力車不同，電池可供汽車完全以電力行駛15英里，并可在家完成充電。“我認(rèn)為，這款插電式汽車將成為未來最實(shí)用的技術(shù)，而且有潛力得到廣泛的運(yùn)用。它可以看成是一款永遠(yuǎn)不需要擔(dān)心斷電的電動(dòng)車。如果電池耗盡，司機(jī)可像駕駛普通混合動(dòng)力車一樣繼續(xù)行駛。因此汽車內(nèi)置的電池容量可以最小化。”我請(qǐng)他對(duì)普銳斯和宣傳攻勢(shì)強(qiáng)大的雪佛蘭伏特（Chevrolet Volt）進(jìn)行比較。他的回答出人意料的坦率：“伏特在純電力模式下駕駛時(shí)間更長(zhǎng)，電池容量更大。然而電池耗盡后，如果通過汽油引擎駕駛，伏特的動(dòng)力性能會(huì)逐步下降。因此我認(rèn)為伏特的駕駛成本要比普銳斯插電式汽車更高。”
結(jié)束內(nèi)山田武的采訪后，我隨后就要開始采訪豐田章男。會(huì)見地點(diǎn)是在豐田公司總部附近一處私人花園的會(huì)客廳，富有濃郁的日本特色。公司在這處私人花園內(nèi)復(fù)建了豐田章男祖父豐田喜一郎的舊宅。豐田章男健步走進(jìn)會(huì)客廳，活力充沛得仿佛電視娛樂節(jié)目主持人一般。兩年半之前，在他剛擔(dān)任總裁后不久，我就曾見過他。與當(dāng)時(shí)相比，現(xiàn)在的他更為自信和放松。他坐在會(huì)議桌的對(duì)面，直接聽取我用英語提出的問題，翻譯將他的回答從日文翻譯成英文時(shí)，他一直專注地看著我。
與身著灰色正裝、整天在辦公桌前正襟危坐的公司前輩不同，55歲的豐田章男穿著諾梅克斯防火賽車服和防撞頭盔的時(shí)候顯得更自在一些。作為一位注冊(cè)測(cè)試車手，他每年會(huì)對(duì)200輛豐田車以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的車型進(jìn)行測(cè)試。駕駛汽車是他最開心的時(shí)刻。去年四月，豐田章男在拉斯維加斯與美國(guó)經(jīng)銷商會(huì)談后，在附近的賽道駕駛一輛850馬力的NASCAR（美國(guó)全國(guó)汽車比賽協(xié)會(huì)）改裝賽車，盡情釋放自己。他說，激情能讓他更迅速地適應(yīng)總裁職位。他解釋說：“當(dāng)初我父親（豐田公司名譽(yù)董事長(zhǎng)豐田章一郎）對(duì)我說：‘我就把一切都托付給你了’，當(dāng)時(shí)我很高興。當(dāng)然，在過去兩年里我所處的環(huán)境發(fā)生了巨變，但有一點(diǎn)始終沒有改變，那就是我對(duì)汽車的熱愛，我覺得這份熱愛能讓幫我順利度過困境。我總是告訴公司員工，我們要永遠(yuǎn)追求更好的汽車。每逢新車發(fā)布我都會(huì)親自試駕。通過嘗試盡可能多的汽車，我能夠更好地比較豐田車與其他類似的汽車。通過親自駕駛，我也能對(duì)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向有更深的理解。”
他最近駕駛的大多是雷克薩斯車。盡管公司意欲將雷克薩斯發(fā)展為全球性品牌，但該產(chǎn)品未能贏得歐洲客戶的歡心，老化的設(shè)計(jì)也無法吸引美國(guó)客戶。為此，豐田章男繞過了若干管理層級(jí)，直接負(fù)責(zé)該品牌的運(yùn)作，并耗費(fèi)了大量時(shí)間打磨2013 款GS最新車型的駕乘體驗(yàn)和操控性能。為了打造雷薩克斯更時(shí)尚的形象，他還支持開發(fā)定價(jià)375,000美元的LFA超級(jí)跑車，并親自在德國(guó)著名的紐伯格林賽道上，對(duì)汽車進(jìn)行了時(shí)速高達(dá)180英里的測(cè)試。
在談到LFA超級(jí)跑車時(shí)，他說：“這款車型的產(chǎn)量限制在500輛。它可以說是我們的秘密武器。”
對(duì)于一家豐田這種規(guī)模的大型企業(yè)，掌門人在產(chǎn)品測(cè)評(píng)和微觀管理的細(xì)節(jié)上耗費(fèi)如此多的時(shí)間，是否合適呢？對(duì)于蘋果前總裁史蒂夫？喬布斯來說，這種做法確實(shí)奏效。豐田章男同樣認(rèn)為，這也是他領(lǐng)導(dǎo)模式的一個(gè)重要組成部分。他說：“如你所知，外界評(píng)價(jià)我們的產(chǎn)品優(yōu)良，但缺乏感情色彩。我想，豐田有能力改善產(chǎn)品的感情表現(xiàn)力。我們公司有很多能干的工程師正準(zhǔn)備在這方面下功夫。因此我認(rèn)為，現(xiàn)在需要一位領(lǐng)袖激勵(lì)人們采取行動(dòng)，在困境之后解決各種問題。”
周二高層例會(huì)進(jìn)展得很順利，豐田章男因此得以將更多時(shí)間放在了產(chǎn)品開發(fā)上。“實(shí)際上，我從小就覺得，如果有人對(duì)我惟命是從，我會(huì)感到很不舒服。給予我大力支持的這五位執(zhí)行副總都是各自領(lǐng)域內(nèi)的專家，并且擁有40多年的經(jīng)驗(yàn)。雖然我是這家公司的最終負(fù)責(zé)人，（但）我覺得咨詢他們的意見也非常重要。”
日元升值對(duì)豐田公司來說是一個(gè)重要話題。2007年以來，日元已升值35%，達(dá)到65年來的最高點(diǎn)，日元對(duì)美元匯率達(dá)到77:1，這也導(dǎo)致2011年第三季度豐田公司的利潤(rùn)損失了10億美元。日元對(duì)美元的匯率保持在80:1的水平豐田才能獲利。目前公司正與供應(yīng)商合作以減少成本，但匯率失衡問題已經(jīng)威脅到了公司未來的發(fā)展。直到2006年的手，豐田還只有一半的產(chǎn)量來自海外工廠，而現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了三分之二。豐田章男承諾，將保留日本國(guó)內(nèi)產(chǎn)能300萬量的制造基地，意在保護(hù)零部件生產(chǎn)商和熟練工人的供應(yīng)。但布野幸利表示，這一數(shù)字“并不是一成不變的”，公司未來可能會(huì)將更多產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到美國(guó)。
我還想進(jìn)一步問些問題，但一個(gè)小時(shí)的采訪時(shí)間已經(jīng)到了。他起身與我握手，并擺好姿勢(shì)準(zhǔn)備拍照。緊接著他迅速鉆進(jìn)一輛黑色的LFA跑車，隨之傳來了排氣管的轟鳴聲。
我關(guān)心的大部分問題都得到了解答。在汽車行業(yè)里，豐田公司可以說在具體細(xì)節(jié)上做到了最好。但多年的成功經(jīng)驗(yàn)也讓公司變得有些僵化，保留了一些不明智的做法，豐田現(xiàn)在正在革除這些弊病。豐田長(zhǎng)期以來的一個(gè)頑疾是，始終未能通過產(chǎn)品與客戶建立起情感的紐帶。現(xiàn)在，豐田章男正在親自抓這個(gè)問題，而且已經(jīng)取得了一定進(jìn)展。豐田公司從不對(duì)外展示未來上市的新車型，但我從經(jīng)銷商那里了解到，將于明年春天上市的2013款亞洲龍（Avalon）轎車在風(fēng)格和外觀方面都非常特別。如果后續(xù)車型也能達(dá)到同樣的高水準(zhǔn)，那么豐田章男提出的“永遠(yuǎn)追求更好的汽車”或許也能與著名的“親自到現(xiàn)場(chǎng)查看”一樣，成為豐田公司的座右銘。
