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秒殺中國汽車企業(yè)的特斯拉。標(biāo)題黨式的標(biāo)題。其實，我心里真正的標(biāo)題是：中國汽車企業(yè)為什么不能像特斯拉那樣造車？
大街上第一次看見特斯拉是在今年1月初。紅色的TA停在朝陽北路的一處街角，一位摩登女郎靠在車頭打電話。說女郎摩登不是因為她摩登，而是因為她靠著的Model S讓她顯得很摩登。
第一次看見model 3是在4月初。在朝陽大悅城乘自動扶梯下樓，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地一眼就接收到了一樓空地上model 3的魔力。不由分說開門坐進(jìn)去。座椅不舒服，后擋風(fēng)玻璃視界小得就像上海石庫門的狹小天井。但是，如果當(dāng)下買車，一定是它。
然而，從model 3里出來，腦袋里飄出的第一個念頭卻是：中國汽車企業(yè)為什么不能像特斯拉這樣造車？
特斯拉怎樣在造車？
在很多中國汽車企業(yè)官員眼里，特斯拉就是個笑話：按下?lián)跷粭U上的P按鈕來啟動手剎，四個車門把手會可笑地伸出來。如果在中控臺上找電子手剎按扣，必須要像下到地下酒窖取陳年好酒一樣進(jìn)入子菜單。什么手伸及界面、操作便利性，特斯拉就像一頭闖進(jìn)葡萄園的野豬，把一切都踩在腳下。
但是，有一件事讓他們大惑不解：為什么美國最權(quán)威媒體之一《消費者報告》會給Model S打出99分？——這可是它創(chuàng)刊數(shù)十年以來汽車產(chǎn)品測評的最高分?jǐn)?shù)。
還有一件事也讓他們感到匪夷所思：作為企業(yè)的第一款量產(chǎn)車型，Tesla Roadster要造成敞篷跑車？在他們的意識場里，電動車就應(yīng)該是在城市街區(qū)妥妥地跑的家用車。只有這樣才能最親民地快速形成規(guī)模消費市場。拉風(fēng)感？跑車賽道？這不是拿自己的軟肋去撞對手的刺刀嗎？
然而，特斯拉就這樣干了。不僅這樣干了，還把這種干法當(dāng)成了自己的信仰?！疤厮估囀菫闊釔垴{駛的人們打造。我們不是為了最大限度降低使用成本，而是追求更好性能、更漂亮、更有吸引力?！碧厮估膭?chuàng)始人馬丁·艾伯哈德（Martin Eberhard）如是說。
沒錯，特斯拉是從硅谷跑出來的，而不是從汽車公司全球研發(fā)中心的汽車平臺爬下來的。它是互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)物。在它眼里，未來的市場是由巨大而精彩的不確定性構(gòu)成的。只有把這種不確定性最精彩的一面以最極致的商品形式表現(xiàn)出來，才能最璀璨地表達(dá)出它的商業(yè)價值和市場前景。那么，對于電動車來說，什么是最不可思議的？像驢一樣在馬路上妥妥地跑？還是像閃電劃過夜空一樣飛馳在跑車賽道上？
這是硅谷思維，是真正的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新思維。這種產(chǎn)品創(chuàng)新的思維方式讓特斯拉像一道閃電一樣，將汽車生產(chǎn)線、汽車平臺、體系競爭力等汽車企業(yè)用一百年時間筑成的產(chǎn)業(yè)壁壘，在一瞬間徹底擊穿。就像阿里巴巴擊穿傳統(tǒng)商業(yè)， iPhone擊穿傳統(tǒng)通訊。
特斯拉的成功告訴我們，在商業(yè)市場這個世界里，只有基于未來、基于顧客利益期望的產(chǎn)品價值獨特創(chuàng)新，才是真正的核心競爭力。即便是在擁有強(qiáng)大的傳統(tǒng)技術(shù)壁壘的汽車產(chǎn)業(yè)也是如此。這種創(chuàng)新的原理和方法被平安信德寫在汽車商業(yè)思想專著《第一勢》的字里行間。
中國汽車企業(yè)為什么不能像特斯拉這樣造車？
特斯拉是以互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)思維造車，中國汽車企業(yè)則是以傳統(tǒng)工業(yè)的思維方式在造車。這種思維模式最核心的特征是：相信未來的市場是由技術(shù)和規(guī)模制造出來的確定性構(gòu)成的。也就是說，誰擁有了最強(qiáng)大的研發(fā)制造技術(shù)，誰擁有了最強(qiáng)大的研產(chǎn)供銷價值鏈，誰就妥妥地掌控了未來的市場。
這種思維方式讓我們跟在外國汽車企業(yè)身后，兢兢業(yè)業(yè)地去學(xué)它們的核心零部件技術(shù)、整車制造技術(shù)、整車研發(fā)技術(shù)、乃至體系競爭力的提升技術(shù)。學(xué)習(xí)的結(jié)果是：在國產(chǎn)乘用車市場上，存在著一個怪異的“合資前驅(qū)現(xiàn)象”。合資品牌猶如前驅(qū)車型的兩個前輪，主導(dǎo)著國產(chǎn)乘用車開發(fā)創(chuàng)新的前進(jìn)方向。自主品牌就像沒有動力的后輪，竭力跟隨合資品牌的行跡。每當(dāng)合資品牌的車型價值創(chuàng)新導(dǎo)向發(fā)生變化時，自主品牌往往會產(chǎn)生嚴(yán)重的轉(zhuǎn)向不足。
舉個最典型的例子。2000年以來，合資品牌的車型開發(fā)一直沿循著“以技術(shù)配置驅(qū)動品質(zhì)，以品質(zhì)驅(qū)動價值”的戰(zhàn)略發(fā)展方向。但是2008年起，強(qiáng)調(diào)心靈娛樂至上的動感造型浪潮開始拍打合資品牌的堤岸。2010年，大眾CC制造出第一個造型蝶變，標(biāo)志著合資品牌的造車?yán)砟畛霈F(xiàn)新的彎道。合資品牌的前輪已經(jīng)轉(zhuǎn)向，自主品牌的后輪卻依然停留在“以品質(zhì)驅(qū)動價值”的方向和道路上。這造成的后果是：自主品牌利用8年左右的時間潛心學(xué)習(xí)的動力總成核心技術(shù)，在2011-2013年間沒能轉(zhuǎn)化成凌厲的產(chǎn)品力。合資車型的車型價值創(chuàng)新已經(jīng)轉(zhuǎn)向以造型韻致為核心的情趣性價值創(chuàng)新路線。自主品牌又被狠狠地閃了。
特斯拉的成功無情地指出了自主品牌發(fā)展艱深的癥結(jié)：在車型性能、品質(zhì)、價值創(chuàng)造上，輸給合資車型，我們可以歸咎于技術(shù)不如人。但是，面對特斯拉這群硅谷走出來的創(chuàng)業(yè)家呢？我們還能用技術(shù)不如人作為搪塞和遮羞的理由嗎？
就像《第一勢》論述的，中國汽車企業(yè)要想趕超外國汽車企業(yè)，必須做好兩件事：一是在車型創(chuàng)新上引入互聯(lián)網(wǎng)思維模式，嘗試特斯拉式的創(chuàng)新。二是在車型開發(fā)創(chuàng)新上引入四輪驅(qū)動模式。在車型產(chǎn)品的研發(fā)制造上，中國汽車企業(yè)應(yīng)該掌握四個技術(shù)體系：一是車型樂透優(yōu)勢頂層設(shè)計的技術(shù)體系，二是Know How整車開發(fā)的技術(shù)體系，三是汽車子系統(tǒng)和核心零部件開發(fā)的技術(shù)體系，四是整車量產(chǎn)制造的技術(shù)體系。如果將車型研發(fā)制造比作一輛車，這四個技術(shù)體系就是四個車輪。中國汽車企業(yè)要避免兩輪驅(qū)動，而要努力實現(xiàn)四輪驅(qū)動。
在這其中，車型樂透優(yōu)勢頂層設(shè)計的技術(shù)體系是最重要的。特斯拉就是憑藉在車型樂透優(yōu)勢的突破性創(chuàng)新而成功的。中國汽車企業(yè)如果在這方面取得優(yōu)勢突破，就可以成為下一個特斯拉。
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